中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家-張永偉
尊敬的各位來賓,大家上午好!
今年上半年百人會為了準(zhǔn)備本屆的“全球未來出行大會”,做了一個課題研究。這個課題研究的基本背景是在全球主要車企提出來向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的時候,國內(nèi)大量的車企也向我們提出了這樣一個問題,就是國內(nèi)的汽車制造商、OEM廠商能不能向服務(wù)商轉(zhuǎn)型?怎樣才能成功轉(zhuǎn)型?這是一個非常熱門,也是非常急迫的問題,后來中國電動汽車百人會研究部組織人員做了一些研究,這只是一個初步的成果,借此機(jī)會跟大家做一個簡單的匯報。
我們研究的基本結(jié)論可以總結(jié)為:這次轉(zhuǎn)型是一次巨大的挑戰(zhàn),對汽車OEM廠商來說在能力沒有逐步培養(yǎng)成型的時候,貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會成為一個陷阱,但是轉(zhuǎn)型又是一個必然的趨勢。為什么要轉(zhuǎn)型?業(yè)內(nèi)有一個詞叫“重新定義汽車”,過去技術(shù)的基因是主導(dǎo),進(jìn)入出行變革時代,大家提出來技術(shù)和出行需求同等重要,出行在很大程度上甚至主導(dǎo)汽車的定義。出行本身又是一個巨大的市場,相關(guān)學(xué)者提出了一個概念,叫“出行即服務(wù)(MaaS)”,他說這個領(lǐng)域傳統(tǒng)上叫“汽車后市場”,只是出行服務(wù)的一部分,出行即服務(wù)的范疇更大,是一個萬億級的市場,所以這是一塊巨大的蛋糕,相對于制造商來講更大的價值、更大的機(jī)會可能是在汽車的運行過程當(dāng)中,也就是出行服務(wù)。所以,出行端依靠主導(dǎo)性的力量和巨大的市場份額,引起了OEM廠商極大的關(guān)注,這是驅(qū)動他們轉(zhuǎn)型的一個重要因素。
國內(nèi)外大量企業(yè)提出來了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性主張,但是確實都在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中,轉(zhuǎn)型的進(jìn)程不一。從這張圖上大家可以看到,主要車廠都在向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型,但是根據(jù)我們的觀察,多數(shù)還停留在規(guī)劃層面,或者說研究層面這樣一個過程當(dāng)中,真正落地的不是很多。提出轉(zhuǎn)型的企業(yè),如何向服務(wù)側(cè)轉(zhuǎn)型?就是制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)側(cè),或者說服務(wù)化,大概有四條基本的路徑:車企在自有的體系當(dāng)中形成一個新的業(yè)務(wù)板塊,叫自主式發(fā)展,更多的是采用合作、合資的方式,甚至是并購的方式。并購在很大的程度上成為大型主流車企的一個重要的手段,國內(nèi)車企更多的是采用了自主的方式,就是在已有的體系當(dāng)中,利用資本的混合結(jié)構(gòu)來發(fā)展一個新的出行板塊,這是國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)所不一樣的地方。
在這個轉(zhuǎn)型當(dāng)中需要關(guān)注的是能不能轉(zhuǎn)型成功?一個重要的評價標(biāo)準(zhǔn)就是,這個業(yè)務(wù)需要什么樣的要求?與OEM廠商自有的能力體系是不是匹配?我們觀察了當(dāng)前出行的一些業(yè)態(tài),目前來看這些業(yè)態(tài)還處在一個相對初級的階段,主要以網(wǎng)約車、分時租賃、P2P租車這幾種業(yè)態(tài)為主,而且每一種業(yè)態(tài)還都處在一個探索的過程,還不是一個成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式。特別是大家都知道,分時租賃也處在一個艱難的發(fā)展階段,屬于重資產(chǎn)投入,分階段的實現(xiàn)資產(chǎn)的回收,能不能走通商業(yè)模式?需要進(jìn)一步的創(chuàng)新。
當(dāng)前也出現(xiàn)了一些服務(wù)端的領(lǐng)先型企業(yè),當(dāng)然這些企業(yè)更多的從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā),用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做服務(wù)側(cè),這些企業(yè)也處在成長的過程當(dāng)中。從他們發(fā)展的軌跡來看,各有所長:有的是基于互聯(lián)網(wǎng),對大數(shù)據(jù)比較精通,所以基于大數(shù)據(jù)來定義出行,這是它的一個核心能力;有的提供的是高品質(zhì)的服務(wù),服務(wù)成為企業(yè)的核心競爭力;有的可能就是既能解決平臺對B端的服務(wù),也同時能滿足To
C端的這種服務(wù)需求,如B2B2C能夠具備兩種平臺服務(wù)功能。所以目前服務(wù)商的能力是不同的,還沒有一個完全具備能夠取得獨占性地位的這樣一種商業(yè)模式,因為確實還處在一個發(fā)展過程當(dāng)中。
但是對出行服務(wù)商來講,確實存在獨有的這種能力需求,從我們的分析來講,未來出行服務(wù)商具備三大核心要素:
第一,對服務(wù)商來講,需要一個成規(guī)?;姆?wù)載體,就是車輛,我們把它稱之為移動的平臺。車輛可以是一種租賃的方式獲得,也可以是一種自己持有的方式,也可以用金融化的方式,但前提就是一定有一個成規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)化的車輛載體。
第二,需要一個管理的平臺,就是能夠讓數(shù)據(jù)、讓用戶接入的基于大數(shù)據(jù)、智能化的出行管理平臺,這個也是一個非常重要的方面。
第三,要面向智能駕駛。未來的出行服務(wù)很可能人是最重要的成本,有司機(jī)的出行服務(wù)可能是難以持續(xù)的,所以面向無人駕駛的出行服務(wù)將會成為主流,“智能駕駛+出行平臺+出行的網(wǎng)絡(luò)化”構(gòu)成未來出行服務(wù)商的一個重要的功能要素。
所以基于這三大功能要素,可能有的企業(yè)會更加注重科技,有的更加注重平臺,有的可能更加注重服務(wù),所以我們把它可以分為科技型、平臺型、服務(wù)型的出行服務(wù)商,但未來出行服務(wù)商一定是科技型、平臺型和服務(wù)型的綜合體。但其核心是:要么在科技上有技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)性的能力;要么在數(shù)據(jù)上進(jìn)行一種大規(guī)模、精細(xì)化的數(shù)據(jù)管理,這也是一個非常核心的能力;要么更加貼近用戶、更加了解需求,所以具備一個更加個性化的服務(wù)能力。因此,出行服務(wù)商相比重資產(chǎn)制造來說,有著自己獨特的能力需求。
對車企來講,過去的能力能不能支持服務(wù)商的能力需求?這對車企的轉(zhuǎn)型確實是需要一個再匹配、資源再配置這樣一個過程。傳統(tǒng)的車企的競爭力更多的集中在制造端、車輛研發(fā)等方面上。對服務(wù)側(cè)的這種新的能力需求,現(xiàn)在看來一個主要的判斷就是,車企在已有的競爭能力體系當(dāng)中,很難長出新的能力需求,這是車企面臨的一個主要問題。所以車企已有的能力和服務(wù)商未來的能力建設(shè),目前的現(xiàn)狀是不匹配的。車企現(xiàn)在的能力集中在前兩側(cè)(研發(fā)設(shè)計和高精制造),未來的能力需求是在后端。
這個能力不匹配對車企來講,還存在三個轉(zhuǎn)型的困難:
第一,車企過去思維和管理模式是面向的生產(chǎn)側(cè)、供給側(cè),轉(zhuǎn)向服務(wù)化在思維上確實存在著嚴(yán)重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理,不太熟悉互聯(lián)網(wǎng)化的平臺,更不太熟悉個性化出行需求的理解或者是滿足。所以思維和體制的因素,深度影響著OEM廠商向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。
第二,對車企來講,投入到車的資源已經(jīng)是捉襟見肘,因為競爭是極為激烈的,在已有的業(yè)務(wù)上,再增加一個新的業(yè)務(wù)投入,面臨著投入的困難。因為向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型帶有明顯的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式,互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式是可能在商業(yè)模式并不確定的時候,就開始大規(guī)模的燒錢式的運作和運營,所以它的燒錢投入和車企過去制造的邏輯是不一樣的,車企過去做研發(fā)是用收入的3%-10%來做,互聯(lián)網(wǎng)的燒錢模式在出行端是主流,它的模式是不計收入的一種投入,所以對車企來講面臨著重大的挑戰(zhàn)。
第三,人員和能力培育需要時間。OEM廠商要培育互聯(lián)網(wǎng)思維、能夠?qū)Τ鲂杏猩疃壤斫猓@樣的能力和人員體系的建設(shè)需要時間,甚至是能不能為這種互聯(lián)網(wǎng)思維、出行服務(wù)思維的人員體系留出足夠的發(fā)展空間,對OEM廠商來講也確實是一個巨大的挑戰(zhàn)。
面臨著這樣三大困難,困難反過來就是挑戰(zhàn)。所以,并不是所有的OEM廠商都要轉(zhuǎn)型為服務(wù)商,因為車企有多種選擇:一是車企可以繼續(xù)做品牌的運營商,生產(chǎn)和運營全球最有競爭力的汽車品牌;二是也可以做代工廠,給別人來提供代工服務(wù);三是有些可以轉(zhuǎn)向服務(wù)側(cè)。向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型是趨勢,但并非是車企轉(zhuǎn)型唯一的出路。
車企要真的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型確實需要痛下決心,有六點建議:
第一,要徹底的轉(zhuǎn)變思維方式。由傳統(tǒng)的思維更加的接受融入互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)化思維,這是從工業(yè)思維向新經(jīng)濟(jì)思維的一種徹底的轉(zhuǎn)變。
第二,戰(zhàn)略上要清晰。如何不追求熱點、不是基于表面而真正能落地,對車企來說是一個考驗。現(xiàn)在很多企業(yè)服務(wù)化的轉(zhuǎn)型,更多的是滿足于投資熱點,滿足于對一種業(yè)態(tài)粗淺的理解,而沒有變成真正的戰(zhàn)略性路線圖和行動計劃表。
第三,組織的創(chuàng)新。在傳統(tǒng)工業(yè)體制里面,我們發(fā)現(xiàn)很難成長出與工業(yè)差異非常大的服務(wù)化新增業(yè)務(wù),所以能不能重構(gòu)出一個新的組織載體,來承擔(dān)起車企服務(wù)化的轉(zhuǎn)型,這對企業(yè)來講是一個組織轉(zhuǎn)型的過程。
第四,要構(gòu)造一個新的生態(tài)。從過去的工業(yè)供應(yīng)鏈要轉(zhuǎn)向出行的生態(tài)鏈、出行的生態(tài)圈,這對車企來講也是一個產(chǎn)業(yè)鏈、合作伙伴重構(gòu)的一個過程,但是沒有一個生態(tài)的思維,單獨做一個出行服務(wù)商是舉步維艱的。
第五,還要講究靈活的戰(zhàn)術(shù)。金融、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)需要高度融合和靈活組合,而不追求于一個單線的思維。很多的時候,在出行服務(wù)端,金融化思維+互聯(lián)網(wǎng)化思維,相對于車企工業(yè)化思維也是同等重要的。在出行競爭環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下,單一打法無法滿足企業(yè)向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。在打法上,車企要采取靈活的戰(zhàn)術(shù),多種策略并舉
第六,能力和人才是一個循序漸進(jìn)、逐步培養(yǎng),但是也是一個沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育也必須要落到實處,而不能追求短期行為。
以上是我們百人會課題報告的簡要成果。謝謝!
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