中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家-張永偉

立足出行產業(yè)跨界融合前沿趨勢的超級盛會——全球未來出行大會9月20日于杭州國際博覽中心正式開幕。大會整合了全球頂尖智庫、產業(yè)巨擘、核心企業(yè)以及政府管理部門等出行產業(yè)相關的產業(yè)體系化資源，在全球變革浪潮的宏觀視野下共同探討全球汽車與未來出行產業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新趨勢。

本屆大會各類主題論壇20余場，論壇架構覆蓋出行產業(yè)全領域的重要方面，更加開放、多元、貼近產業(yè)實踐。在21日本屆大會的主題論壇“全球未來出行大會”上，中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉代表百人會發(fā)布了主題為《向出行服務商轉型》的課題報告。

張永偉圍繞當前出行服務行業(yè)的現(xiàn)狀與趨勢、出行服務商應具備的能力和核心競爭力、國內車企能不能向服務商轉型?怎樣才能成功轉型等相關問題介紹報告內容。張永偉指出：車企向服務商轉型是一次巨大的挑戰(zhàn)，對車企來說，在能力沒有逐步培養(yǎng)成型的時候，貿然轉型可能會成為一個陷阱，但是轉型又是一個必然的趨勢。就此，他提出了未來出行服務商應具備的要素、企業(yè)轉型存在的困難以及給出企業(yè)向出行服務商轉型的建議。

未來出行服務商要具備三大核心要素

第一，對服務商來講，需要一個成規(guī)模化的服務載體，就是車輛，我們把它稱之為移動的平臺。車輛可以以一種租賃的方式獲得，也可以是一種自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一個成規(guī)模、網絡化的車輛載體。

第二，需要一個管理的平臺，就是能夠讓數(shù)據(jù)、讓用戶接入的基于大數(shù)據(jù)、智能化的出行管理平臺，這也是一個非常重要的方面。

第三，要面向智能駕駛。未來的出行服務中人工是最重要的成本，有司機的出行服務可能是難以持續(xù)的，所以面向無人駕駛的出行服務將會成為主流，“智能駕駛+出行平臺+出行的網絡化(移動平臺)”是構成未來出行服務商的一個重要功能要素。

能力不匹配給車企帶來轉型困難

基于以上三大功能要素，將服務商分為科技型、平臺型、服務型，但未來出行服務商一定是科技型、平臺型和服務型的綜合體。其核心是：要么在科技上有技術創(chuàng)新引領性的能力;要么在數(shù)據(jù)上能進行大規(guī)模、精細化的管理，這是非常核心的能力;要么更加貼近用戶、更加了解需求，具備更加個性化的服務能力。因此，出行服務商相比重資產制造來說，有著自己獨特的能力需求。所以，車企的轉型需要一個資源再配置的過程。但傳統(tǒng)車企的競爭力更多集中在制造端、車輛研發(fā)等方面上。對服務側這種新能力需求的判斷是：車企在已有的競爭能力體系中，很難長出新的能力需求，這是車企面臨的一個主要問題。所以，車企已有的能力與未來出行服務商的能力需求是不匹配的。車企現(xiàn)在的能力集中在前兩側(研發(fā)設計和高精制造)，而未來的能力需求是在后端。

因能力不匹配給車企帶來的轉型困難有三：

第一，車企過去思維和管理模式是面向生產側、供給側，轉向服務化在思維上確實存在著嚴重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯(lián)網化的平臺管理，更不理解個性化出行的需求或者是如何滿足這種需求。固有思維和體制的因素，深度影響著車企向服務化的轉型。

第二，對車企來講，因為競爭是極為激烈的，所以投入給車的資源已經是捉襟見肘，在已有的業(yè)務上，再增加新的業(yè)務投入，面臨著困難。因為向服務化的轉型帶有明顯的互聯(lián)網發(fā)展模式，互聯(lián)網發(fā)展模式是可能在商業(yè)模式并不確定的時候，就開始大規(guī)模的燒錢式運作和運營，它的燒錢投入和車企過去制造產品的邏輯是不一樣的。車企過去搞研發(fā)是投入收入的3%-10%，是循序漸進的，而互聯(lián)網的燒錢模式在出行端是主流，是不計收入的一種投入，對車企來講這種變化面臨著重大的挑戰(zhàn)。

第三，人員和能力培育需要時間。車企要培育互聯(lián)網思維、能夠對出行有深度理解，這樣的能力和人員體系的建設需要時間，甚至能不能為這種互聯(lián)網思維、出行服務思維的人員體系留出足夠的發(fā)展空間，對車企來講也確實是一個巨大的挑戰(zhàn)。

給車企的建議

困難反過來就是挑戰(zhàn)。并不是所有車企都要轉型為服務商，車企可以有多種選擇：一是可以繼續(xù)做品牌運營商，生產和運營全球最有競爭力的汽車品牌;二是可以做代工廠，給別人提供代工服務;三是可以轉向服務側。向出行服務商轉型是趨勢，但并非是車企轉型唯一的出路。

車企要真的實現(xiàn)轉型確實需要痛下決心，有六點建議：

第一，要徹底轉變思維方式。由傳統(tǒng)思維融入互聯(lián)網和服務化思維，這是從工業(yè)思維向新經濟思維的一種徹底的轉變。

第二，戰(zhàn)略上要清晰。如何不追求熱點，且企業(yè)戰(zhàn)略不是基于表面而是真正落地，對車企來說是一個考驗。現(xiàn)在很多企業(yè)向服務化的轉型，更多的是滿足于投資熱點，滿足于對一種業(yè)態(tài)粗淺的理解，而沒有變成真正的戰(zhàn)略性路線圖和行動計劃表。

第三，組織創(chuàng)新。在傳統(tǒng)工業(yè)體制里面，我們發(fā)現(xiàn)很難成長出與傳統(tǒng)工業(yè)差異非常大的服務化新增業(yè)務，能不能重構出一個新的組織載體承擔車企服務化轉型，對企業(yè)來講是一個創(chuàng)新轉型的過程。

第四，要構造一個新的生態(tài)。要從過去的工業(yè)供應鏈轉向出生態(tài)鏈、出行的生態(tài)圈，對車企來講也是一個產業(yè)鏈、合作伙伴重構的過程，如果沒有生態(tài)的思維，單獨做出行服務商是舉步維艱的。

第五，要講究靈活的戰(zhàn)術。金融、產業(yè)、商業(yè)需要高度融合和靈活組合，而不拘泥于單線思維。很多時候，在出行服務端，金融化思維+互聯(lián)網化思維，相對于車企工業(yè)化思維是同等重要的。在出行競爭環(huán)境日益復雜的形勢下，單一打法無法滿足企業(yè)向出行服務轉型的發(fā)展需要。在打法上，車企要采取靈活戰(zhàn)術，多種策略并舉。

第六，能力和人才培養(yǎng)是一個循序漸進、逐步培育的過程，也是沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育必須落到實處，不能追求短期行為。