杭州長江汽車控股有限公司董事長-曹忠

尊敬的各位領(lǐng)導，各位來賓，媒體界的朋友們!

在中國改革開放40年、汽車發(fā)展132年之際，出現(xiàn)了傳統(tǒng)燃油汽車增長乏力，而電動汽車在替代成長中面臨諸多的挑戰(zhàn)，可謂成長中的焦慮。面對新能源汽車這樣一個百年難遇的機會，無論是新造車勢力，還是轉(zhuǎn)型做電動汽車的傳統(tǒng)車企，不僅需要百米沖刺的爆發(fā)力，更需要馬拉松的奈利和持久力。我們對電動車的崇敬都是很美好的，但是這個美好的目標要一步步去實現(xiàn)。

130多年前，汽車誕生于德國，產(chǎn)業(yè)化于美國，興盛于歐美。以美國為例，1908年美國有253家汽車生產(chǎn)廠，1920年跌落到108家，1926年只剩下4家，那時80%的汽車由福特、通用、克萊斯勒三家汽車公司生產(chǎn)，1987年美國三大汽車集團占到90%以上，到1998年5月美國克萊斯勒和德國戴姆勒奔馳合并，美國汽車工業(yè)僅剩2家半，陳清泰理事長在兩年多前到長江汽車調(diào)研時說，100年前全球有2000多家汽車公司，100年之后只剩了10幾家，這就是大浪淘沙、這就是馬拉松，偉大的汽車公司都是跑馬拉松的高手。

現(xiàn)在不少媒體把造電動車的叫“新造車勢力”，我們的理解是，剛才無論是張秘書長、還是吳總，都講到了未來汽車的發(fā)展業(yè)態(tài)，這里互聯(lián)網(wǎng)造車或者是傳統(tǒng)車造車或者新造車勢力等等，我們認為我們需要互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新精神、需要互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進步對車產(chǎn)品的改進、對出行服務(wù)和產(chǎn)品的鏈接，但是，用互聯(lián)網(wǎng)模式是不能成功的，因為互聯(lián)網(wǎng)模式是商業(yè)模式的成功，他追求的是市場占有率，我們可以看到，就像剛才張秘書長講的，互聯(lián)網(wǎng)可以先巨額的燒錢，燒錢是為了占領(lǐng)市場份額。占領(lǐng)市場份額帶來的一個特征是什么呢?就是邊際收益，邊際成本很低，巨額的邊際收益很高，以此來回補前面的燒錢。但是互聯(lián)網(wǎng)是模式，但汽車是產(chǎn)品，產(chǎn)品公司用這種模式就很難。我們可以看到，比如說手機，手機是產(chǎn)品，它有第一名、也有第二名、也有第三名，互聯(lián)網(wǎng)在某一個領(lǐng)域很難有第二名。汽車100多年了，全世界從第一名到第十名都有甚至到十五名，今后提供汽車產(chǎn)品的應(yīng)該也不能是一家公司供應(yīng)全世界的汽車產(chǎn)品。所以這是汽車產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)濟的特點，中國真的應(yīng)該在產(chǎn)品經(jīng)濟上、在產(chǎn)品公司上要崛起一些公司，太需要偉大的產(chǎn)品公司，這種產(chǎn)品公司的特點是，當它從研發(fā)到最后客戶端，它有邊際成本，它也有合理的邊際收益，這樣這個企業(yè)才能長遠發(fā)展。正是因為如此，做產(chǎn)品公司能成功的公司真的是很偉大，像華為，所謂汽車與互聯(lián)網(wǎng)兩個模式，汽車是實體經(jīng)濟，是產(chǎn)品公司，那些偉大的馬拉松高手無不是腳踏實地、循序漸進。

怎樣成為馬拉松高手呢?我們認為沒有傳承就沒有基礎(chǔ)，沒有積累就沒有超越，沒有創(chuàng)新就沒有生命力。只有敬畏傳統(tǒng)、崇尚創(chuàng)新才能成為偉大的產(chǎn)品公司。從2011年開始，長江汽車堅持正向開發(fā)全系列純電動車產(chǎn)品平臺及核心零部件，把動力電池總成、電池管理系統(tǒng)、整車控制器、電機控制器、輪邊電機橋等部件核心進行自主創(chuàng)新、研發(fā)和生產(chǎn)，打造形成了電動車的核心競爭力，徹底擺脫對傳統(tǒng)車、混合動力汽車技術(shù)路線的依賴。并擁有100多項發(fā)明專利和實用新型專利及諸多專有技術(shù)等自主知識產(chǎn)權(quán)。

電動車企我們覺得有兩大內(nèi)容，一個是動力系統(tǒng)，必須提升，一個是智能化，剛才講到的無人駕駛也好、智能化也好。必須像傳統(tǒng)汽車建立傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品的技術(shù)體系那樣不斷的盡快的建立電動車產(chǎn)品的技術(shù)體系。經(jīng)過積累和創(chuàng)新才能完成超越，才能成為新的馬拉松高手，因為現(xiàn)在目前電動車產(chǎn)業(yè)里頭，無論是動力系統(tǒng)還是智能化系統(tǒng)、還是等等這些系統(tǒng)，這個體系跟傳統(tǒng)車的那種嚴密的體系，一個技術(shù)體系的支撐是一個好的產(chǎn)品的基礎(chǔ)，這方面差距還很大。

中國電動車產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)突破，我們認為必須走向海外，并得到國際市場的主流客戶的檢驗和認可。在國際市場電動乘用車將是紅海市場，而電動商用車是相對藍色一點的市場。商用車的細分領(lǐng)域最適宜電動車對傳統(tǒng)車的整體替代。2016年長江汽車在美國組建海外團隊，創(chuàng)建國際高端的電動商務(wù)車品牌Changje(音)，并于2017年7月通過高端純電動車47項美國標準的法規(guī)認證，經(jīng)過一年多的籌備和市場拓展，取得美國物流企業(yè)、汽車租賃等大公司批量的訂單。這是中國電動車企業(yè)從美國從滲透到替代的開始，因為當時我們跟美國車企談的就是整體替代，我們替代的是從產(chǎn)品到充電，到售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，到車輛的管理的整個車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和客戶數(shù)據(jù)平臺的連接，是一整套的服務(wù)。所以這個車企原來有三個著名供應(yīng)商，這種模式就變成一個供應(yīng)商了，所以它已經(jīng)有了互聯(lián)網(wǎng)、有了智能化，結(jié)合傳統(tǒng)產(chǎn)品的功能這樣一種服務(wù)型的產(chǎn)品。

我們也將在美國建立SKD大件組裝，這個速度我們也加快了，因為現(xiàn)在中美貿(mào)易戰(zhàn)，所以必須加快這個速度。上世紀90年代開始國外汽車在SKD組裝銷售，包括現(xiàn)在中國汽車整車在美國SKD組裝銷售，長江汽車憑借自主研發(fā)和智能制造的技術(shù)實力，利用電動車的技術(shù)發(fā)展帶來的行業(yè)變革的機會走出一條與中國傳統(tǒng)汽車發(fā)展完全不同的路子，這預示著要快速抓住新一代技術(shù)革命的機遇，在國際分工體系進行重大調(diào)整中中國高端產(chǎn)品在國際市場地位會得到迅速的提升。

滲透與替代的關(guān)系，兩年前我們提出了電動車發(fā)展四個階段：創(chuàng)新學習階段、補充滲透階段、并行發(fā)展階段、全面替代階段。目前是創(chuàng)新學習階段，電動汽車市場份額占比超過5%注入了補充滲透階段，超過20%將進入快速發(fā)展階段，但傳統(tǒng)車那個階段仍然有很大的存在的空間。

中國電動汽車，這里主要講的乘用車，主流產(chǎn)品面對的第一個競爭對手我們認為是傳統(tǒng)汽車，我曾經(jīng)與多位世界級公司的CEO交流，他們認為即使新能源汽車份額滲透到20%，只要傳統(tǒng)汽車還賺錢，傳統(tǒng)車企是不會急于大規(guī)模投放純電動車，因為傳統(tǒng)燃油車的核心資產(chǎn)太龐大，發(fā)動機再先進對電動車企來講也很難、也沒有用，因此它的轉(zhuǎn)型包袱很大。

面對的第二個競爭對手是已經(jīng)有一些跨國公司準備好投放的，并且具有相當競爭力的電動汽車。只有通過傳統(tǒng)燃油車和跨國公司準備投放的純電動汽車這兩大對手，經(jīng)過兩次血淋淋的競爭，中國電動汽車才能沖出去。所以電動汽車是細分市場的替代產(chǎn)品，混合動力汽車是滲透產(chǎn)品，混合動力雖然滲透到傳統(tǒng)油車的各種類型，但都未能把傳統(tǒng)車給替代。所以電動汽車將來有沒有這個能量?這是電動車企都必須回答的命題，當這個問題解決了，就是電動汽車全面替代傳統(tǒng)油車的時間點。

長江汽車是做電動車的，我也經(jīng)常反問三個問題：一是在成熟的燃油汽車面前消費者為什么要選擇純電動車?二是為什么油電混合的汽車沒有撼動原來傳統(tǒng)的燃油汽車?三是現(xiàn)在的純電動汽車憑什么就能撼動傳統(tǒng)汽車?電動汽車在替代燃油汽車遇到的最大的問題就是里程焦慮、充電焦慮，還有其他若干使用上的不便和痛點。這里頭就要解決一個動力續(xù)航的問題，可能未來的方向就是氫燃料，就是電動車的增程，最近電池出現(xiàn)很多問題，媒體也很關(guān)注，我們在發(fā)展當中始終對電動車電控所用的電池的能量密度，這個和續(xù)航里程之間是有一個平衡的，過高的追求能量密度，比如電動車續(xù)航里程達到600公里、700公里、800公里，能量密度不斷的提高，一方面帶來電池成本的提高，第二帶來風險。所以我們認為對電動車是電氣產(chǎn)品，控制電氣產(chǎn)品的度，能量密度和產(chǎn)品和安全之間一個平衡。下一步要解決的是如何增程的問題，增程通過氫燃料也好、通過其他的方式也好，來解決電動車的動力問題，如果電動車的動力問題不能徹底的解決，對傳統(tǒng)車的競爭是不可能實現(xiàn)的，所以這個都是當前我們要解決的問題。

剛才秘書長和麥肯錫的吳總都講到智能化、未來出行的變化，其實我們也在思考這個問題，就是互聯(lián)網(wǎng)在模式上的成功，整個我們可以看，如果一個汽車產(chǎn)品從誕生開始研發(fā)生產(chǎn)，到營運，營運端誰來擁有這塊重資產(chǎn)，這塊重資產(chǎn)如何回報?再往前是大數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)的像滴滴等等這些車，C2C、B2C這些，他們合理取得的利潤是多少?最后到用戶。整個無論是傳統(tǒng)的經(jīng)濟，還是現(xiàn)代的經(jīng)濟，從產(chǎn)品端到最后消費端的整個鏈條每一個環(huán)節(jié)都要賺到合理的利潤，它才能夠持續(xù)的發(fā)展，如果一個環(huán)節(jié)占據(jù)了另外一個環(huán)節(jié)的超額利潤，那么這個鏈條就會斷，就像現(xiàn)在滴滴打車和傳統(tǒng)的出租車之間產(chǎn)生的矛盾是一樣的。整個鏈條怎么來解決?這是金融和商業(yè)模型以及科學技術(shù)共同組合才能解決，這個鏈條不打通，汽車整個出行服務(wù)，未來營運的東西還是混亂的狀態(tài)，我們也在探討這個東西，但不管如何，產(chǎn)品力是第一位的，在整個人類消費當中，互聯(lián)網(wǎng)介入之后，商業(yè)模式以及對產(chǎn)品生產(chǎn)的沖擊，我們認為商業(yè)模式再變有兩類產(chǎn)品必須承認它的價值和方式的不同，而且必須做好這兩類產(chǎn)品，一個是房子，一個是汽車，其他的小件產(chǎn)品我們認為互聯(lián)網(wǎng)和生產(chǎn)之間價值鏈條很容易平衡，這兩個不容易。

中國改革開放40年，給中國人提供了寬廣的機會，我們出生在一個偉大時代，我們有幸見證一個精致電動電氣產(chǎn)品替代一個經(jīng)典機械產(chǎn)品的精彩過程。發(fā)展新能源汽車是我國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路，長江人將不忘初心，向偉大的百年車企學習，締造一流的中國電動車品牌。

謝謝大家!