在2018北京國際車展北汽集團的展臺上，北汽昌河的車型很是醒目。在與威旺融合后升級成為北汽集團二級企業(yè)的大昌河在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是怎樣的?我們與北汽集團黨委常委、副總經(jīng)理、昌河汽車董事長蔣自力和昌河汽車黨委副書記、總經(jīng)理張朝翔就此展開了對話。

第一電動網(wǎng)：既往昌河在新能源車型方面沒有過多發(fā)力，請問昌河在未來是否會開發(fā)一個新能源平臺呢?

蔣自力：昌河在過去是一個傳統(tǒng)動力產(chǎn)品制造企業(yè)，這一次我們把昌河與威旺整合在一次，重新制定了我們的發(fā)展戰(zhàn)略——“雙核驅(qū)動”。這意味著在未來我們在持續(xù)鞏固提升傳統(tǒng)動力產(chǎn)品線的同時，要在新能源領(lǐng)域著重發(fā)力，這是我們的頂級戰(zhàn)略。

雖然過去我們以傳統(tǒng)動力產(chǎn)品為主，但我們在新能源領(lǐng)域也有鋪墊，如昌河的北斗星、威旺以407EV為代表的純電動城市物流車。在戰(zhàn)略層面，我們于新能源領(lǐng)域有一個比較大的布局，主要體現(xiàn)在兩大方面：一個是以物為中心，一個是以人為中心。前者為以城市純電動物流車為主攻方向，以純電動專用車為副攻。在人的方面，我們也有計劃與安排，就經(jīng)濟型、市場為導(dǎo)向的純電動乘用車也有安排，在混合動力方面也有布局。在新能源方面，我們有比較清晰的產(chǎn)品規(guī)劃，得到了北汽集團的大力支持，為了支持這個雙核驅(qū)動計劃，我們在產(chǎn)能布局方面，基于大昌河體系做出了明確的安排，我們在新能源方面有一個企業(yè)有很多產(chǎn)品公告已經(jīng)完成。

圍繞新能源方面，我們會進一步組建專業(yè)化新能源團隊，打好新能源這一仗?；诒逼瘓F2025大戰(zhàn)略，作為二級企業(yè)，貫徹北汽集團的戰(zhàn)略。我們的北汽新能源在全球戰(zhàn)略領(lǐng)先，也是細分市場的銷量冠軍，在過去形成了先發(fā)優(yōu)勢。我們借助這一優(yōu)勢，把雙核驅(qū)動的戰(zhàn)略繼續(xù)實施下去，所以大家會陸續(xù)看到我們在未來一兩個月的很多舉措，包括與許多大客戶、戰(zhàn)略供應(yīng)商、大學(xué)等緊密合作，我們不會滿足于一兩款產(chǎn)品，而是一個長期戰(zhàn)略的實施。

在過去，我們想了很多，做了很多，后面還會做很多。

第一電動網(wǎng)：大昌河的新車型A6與Q7目前銷售順利嗎?

蔣自力：A6與Q7，目前上市也就是一個月的時間，還處于鋪貨階段，產(chǎn)能與產(chǎn)量還沒有達到鋪貨的量。以Q7為例，鋪貨到七八千臺才是鋪貨的正常水平，但現(xiàn)在到店的還不到兩千臺，還沒有完成鋪貨。我們的有效渠道中，有一半Q7與A6的鋪貨量還是零，我們的產(chǎn)量還沒有跟上。到了鋪貨完成的階段，產(chǎn)能還要一兩個月才能滿足這個需求。

第一電動網(wǎng)：新能源車型的研發(fā)有無詳細規(guī)劃?

蔣自力：集團的產(chǎn)品規(guī)劃與品牌定位，北汽集團會在適當時機更清楚的做出回答。目前已經(jīng)有清晰的產(chǎn)品定位，有的子品牌做高端車型，有的側(cè)重于國民車，造老百姓買得起的新能源車。

第一電動網(wǎng)：兩個品牌融合之后，大昌河是否會整合經(jīng)銷商渠道?

張朝翔：作為昌河來看，經(jīng)銷商渠道的建立是根據(jù)產(chǎn)品平臺、商業(yè)目標去規(guī)劃的。昌河汽車的戰(zhàn)略發(fā)生變化的前提下，分銷網(wǎng)絡(luò)的模式肯定會做調(diào)整。從消費群體來講，根據(jù)消費客戶的消費習(xí)慣與區(qū)域，決定是分還是合。同時，根據(jù)商業(yè)目標的大小，也決定了區(qū)域市場的覆蓋度。

在新的戰(zhàn)略與品牌下，我們會做出全新的渠道布局與模式?，F(xiàn)在的問題是，兩個品牌整合后原有的經(jīng)銷商目前只能是一個也不能少，但長久以往，會重新規(guī)劃渠道。歸根結(jié)底，消費者在哪里，渠道去哪里。渠道的數(shù)量以滿足消費者的需求來判斷。我們不做高大上的渠道網(wǎng)點，過高的成本將影響經(jīng)銷商的生存。我們的形象店、體驗店、衛(wèi)星店，都將按照體驗店的方式來打造，以期降低成本，但我們會對店內(nèi)布局的設(shè)計等進行改變，將生活的場景化與體驗更好的融合在一起，會做新的調(diào)整，目前正在做設(shè)計。

第一電動網(wǎng)：昌河將如何制定新的營銷戰(zhàn)略?

張朝翔：整合以后，營銷的整合是最大的一塊整合，也是最難的，因為經(jīng)銷商是外部的合作關(guān)系，不像我們內(nèi)部的集團整合，外部的整合就會有難度，經(jīng)銷商都喜歡要地盤、要產(chǎn)品，到目前為止，我們在渠道整合上提了很多想法。首先，我們在整合渠道中提出“一個都不能少”，兩個渠道的經(jīng)銷商目前都是昌河的經(jīng)銷商，給經(jīng)銷商信心，穩(wěn)定住他們的合作。其次，我們確定了合作的關(guān)系，然后提出了產(chǎn)品的互融互通，管好市場的價格。第三，在渠道上，我們會劃分戰(zhàn)略經(jīng)銷商、核心經(jīng)銷商及一般的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商與我們是合作的關(guān)系，就要成為業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。對重點與核心經(jīng)銷商的打造，過去我們做的不好。我們要維護經(jīng)銷商，要把它當成合作伙伴，而不只是利益關(guān)系。

我們要圍繞年輕化對外界認為我們存在的問題提出解決方案，店總年輕化(我要求必須是85后)、銷售顧問必須是90后。以前的經(jīng)銷商手冊從用戶進店開始就有標準化的流程，但是現(xiàn)在用戶并不需要這些，銷售與用戶聊王者榮耀就有了共同語言，后面車就賣出去了。

用戶進店，如果昌河沒有新東西新產(chǎn)品新模式，自然不會購車。在渠道方面，我們會加強營銷創(chuàng)新，這個死結(jié)必須解開。

第一電動網(wǎng)：北汽集團對融合后的大昌河寄予了很大的期望，請問北汽昌河未來會從集團獲得哪些方面的支持?

蔣自力：本次調(diào)整是去年12月25日宣布的班子調(diào)整，這不僅僅是干部的變化，這涉及到北汽集團在自主品牌的大戰(zhàn)略思路的重大調(diào)整。所對應(yīng)的就是，過去昌河從地域來講就是九江等四個工廠，在北汽集團是三級企業(yè)，此次升級為二級企業(yè)，從序列方面講變成了北汽集團的直接管理。

昨天北京市委主要領(lǐng)導(dǎo)到北汽集團調(diào)研，非常重視北汽集團的發(fā)展。去年集團賣了200多萬輛車，自主品牌賣了127萬輛，超過一半。從量的方面講，北汽集團的自主品牌已經(jīng)超過了合資品牌。127萬輛中，商用車占了61萬輛，商用車福田一直是國內(nèi)第一品牌;北汽新能源去年賣了10.3萬輛;小眾市場的越野車是北汽集團60年傳承的自主品牌。自主品牌的難點在于乘用車板塊，乘用車合計30余萬的量，這個板塊相對于其他幾條產(chǎn)品線發(fā)力比較晚，此次整合希望我們可以堅定不移的去做自主品牌乘用車。響應(yīng)北京市委市政府的要求，我們要去做品牌的區(qū)隔，在這個領(lǐng)域里，我們有多個品牌，資源交叉、人員交叉、產(chǎn)能交叉，影響了我們的發(fā)展，所以我們要去整合這些資源，在品牌上做明確的定位。昌河就是自主品牌中重要的一級，定義為在南方的基地造節(jié)能環(huán)保的車，在大眾型市場去做一個區(qū)隔。這個整合涉及到了過去的管理部門，整合成大昌河，這是狹義上的大昌河;廣義上的大昌河，不只是管理意義上的，而是戰(zhàn)略上的縱深，從渠道、供應(yīng)商、研發(fā)，都可以形成戰(zhàn)略上的協(xié)同。這樣的調(diào)整，也是集團對大昌河的支持。

北汽集團的領(lǐng)導(dǎo)班子堅定的支持大昌河的發(fā)展，其中集團化的支持力度很大。比如華夏出行與昌河簽了一個三年兩萬臺的單子，根據(jù)對方的出行需要，我們?nèi)ザㄖ苾扇f臺車。同樣我們有北汽集團的金融服務(wù)，集團下面還有9家銀行，在金融方面給了我們很大空間。我們還有北汽騰龍和海納川，今年有500多億流水，為奔馳等全球企業(yè)配套，下一步他們?nèi)绾螢樽灾髌放谱雠涮?我們還有自己的物流企業(yè)，新能源汽車的回收、拆解、電池的梯次利用也都有自己的企業(yè)，他們的發(fā)展都會給自主品牌更大的支持。用好平臺資源，用好集團的研發(fā)資源，對昌河至關(guān)重要。昌河不是在孤軍奮戰(zhàn)，但這是一個長期的過程，我們必須咬定青山不放松，保證長時間內(nèi)戰(zhàn)略不漂移，這樣才會取得成功。