“我的夢(mèng)想就是把長(zhǎng)安汽車打造成國(guó)際一流汽車企業(yè)，我的夢(mèng)想大于焦慮，希望則更大?！边@是長(zhǎng)安汽車總裁朱華榮此前在《汽車商業(yè)評(píng)論》采訪中談及夢(mèng)想與焦慮的一段描述。

作為朱華榮和他所執(zhí)掌的長(zhǎng)安汽車，在經(jīng)歷了此前中國(guó)自主品牌奮勇向上的一段征途后，他們又迎來(lái)了汽車四化浪潮下，一場(chǎng)與新科技、新商業(yè)模式和新消費(fèi)需求的賽跑，分秒必爭(zhēng)。

如何去除焦慮，最終實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想?

2018年5月11日，在以“夢(mèng)想與焦慮”為題的2018第十屆中國(guó)汽車藍(lán)皮書論壇上，朱華榮發(fā)表了“以創(chuàng)變應(yīng)萬(wàn)變”的主題演講，發(fā)出了“傳統(tǒng)車企不加快轉(zhuǎn)型必死，國(guó)有車企不改革必死”的變革強(qiáng)音。(以下為演講文字實(shí)錄，有刪改)

當(dāng)前汽車行業(yè)面臨著很多問(wèn)題，今天這個(gè)主題也很有意思，“夢(mèng)想與焦慮”。

大家剛才已經(jīng)說(shuō)到為什么焦慮，我再補(bǔ)充一點(diǎn)就是，因?yàn)槟阌袎?mèng)想所以你才焦慮，或許你還有更遠(yuǎn)大的夢(mèng)想。我們中國(guó)品牌過(guò)去是“跟隨”，走到今天，可能與世界汽車產(chǎn)業(yè)在并行，有的領(lǐng)域是在引領(lǐng)或者在超越，這個(gè)時(shí)候你看到前面沒(méi)有成功的可借鑒的道路，自然就有很多不確定性，其中的不確定性和你遠(yuǎn)大的夢(mèng)想就構(gòu)成了你對(duì)未來(lái)的焦慮。

所以我認(rèn)為，從另一個(gè)角度來(lái)看，這是一個(gè)非常積極的焦慮。

同時(shí)我們也看到，焦慮都一樣，誰(shuí)也跑不了，也躲不過(guò)。但是，我認(rèn)為汽車的夢(mèng)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于焦慮，而且夢(mèng)想是治療焦慮的良方。

當(dāng)前我們之所以焦慮，我認(rèn)為主要是有幾個(gè)新的問(wèn)題擺在我們面前，把我們的焦慮擴(kuò)大了，是哪幾個(gè)問(wèn)題呢?就是新時(shí)代我們面臨的幾個(gè)新挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一，政策環(huán)境變化的不確定性

發(fā)展到今天，中國(guó)參與到國(guó)際上眾多領(lǐng)域的活動(dòng)，無(wú)論是政治、地緣或是貿(mào)易、國(guó)際經(jīng)濟(jì)，這種參與必然會(huì)讓中國(guó)政策、中國(guó)所處的國(guó)際環(huán)境發(fā)生變化，這些變化都在影響著我們。

比如當(dāng)下，特朗普發(fā)布說(shuō)要退出伊朗核協(xié)議，很多企業(yè)焦慮了，因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)花了近10年在伊朗布局，后面怎么辦?這就是焦慮。

如果沒(méi)有我們參與國(guó)際社會(huì)、沒(méi)有國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)這些變化，就沒(méi)有這個(gè)焦慮。從更大環(huán)境而言，國(guó)際社會(huì)在影響著我們中國(guó)的汽車企業(yè)。

我們看到，在博鰲論壇里談到，我們會(huì)更加開放，會(huì)把合資企業(yè)股比放開、關(guān)稅下調(diào)。

發(fā)改委也緊鑼密鼓地做了布局，包括新能源、傳統(tǒng)汽車等領(lǐng)域。這些政策其實(shí)還有很多細(xì)節(jié)不確定。政策不確定，也會(huì)帶來(lái)整個(gè)格局發(fā)生變化，可能我們每個(gè)企業(yè)也還沒(méi)有把各種路徑、方案想清楚，所以我們也出現(xiàn)了焦慮。

包括“雙積分”政策，新能源、智能化領(lǐng)域，有很多政策性的東西不確定，有很多法規(guī)和政策待完善，使得我們沒(méi)法看到確定的具體時(shí)間。

比如說(shuō)新能源領(lǐng)域，我認(rèn)為新能源領(lǐng)域當(dāng)前是一個(gè)政策引導(dǎo)型而不是市場(chǎng)需求型的模式，這種模式最大的問(wèn)題在哪兒?

大的方向、趨勢(shì)都知道，新能源、智能化是大方向，但是我們無(wú)法預(yù)測(cè)什么時(shí)候會(huì)有一個(gè)什么樣的量，什么時(shí)候建產(chǎn)能。具體讓我決策的時(shí)候，100萬(wàn)產(chǎn)能什么時(shí)候建?到底我們明年要不要建100萬(wàn)的新能源產(chǎn)能?這是一個(gè)問(wèn)題。

另外，因?yàn)橛卸喾N技術(shù)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括“雙積分”等等這些法規(guī)性、政策性的要求，又有技術(shù)本身的不確定性。我們的戰(zhàn)規(guī)部就問(wèn)我，到底建純電動(dòng)、還是建PHEV、還是建HEV?這幾個(gè)比例怎樣?因?yàn)橛蠳多種方案，到操作層面就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多不確定性。

不過(guò)，面對(duì)這個(gè)領(lǐng)域政策的變化，如果從一個(gè)樂(lè)觀者心態(tài)看待的話，我們更應(yīng)該看到，剛才說(shuō)的改革、開放會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)，它讓中國(guó)品牌更堅(jiān)定要打造世界一流的目標(biāo)。

因?yàn)椴淮蛟焓澜缫涣?，就沒(méi)有退路，甚至活不下去，我認(rèn)為尤其是大型的集團(tuán)，未來(lái)想依靠合資來(lái)維持發(fā)展，不太現(xiàn)實(shí)。

從國(guó)有企業(yè)這個(gè)角度，我堅(jiān)信這一輪開放會(huì)讓我們國(guó)資體系的改革更加快，因?yàn)槲蚁嘈耪骷?jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看到，不改革我們是生存不下去的。

同時(shí)，我認(rèn)為，隨著我們參與到國(guó)際社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)會(huì)更多。

我們一直說(shuō)，長(zhǎng)安的目標(biāo)和愿景就是要打造成世界一流車企，那就要參與全球的競(jìng)爭(zhēng)，為什么?因?yàn)橹袊?guó)只有1/3的市場(chǎng)，還有2/3你必須要去參與競(jìng)爭(zhēng)，而這種開放、合作，會(huì)讓中國(guó)企業(yè)更有機(jī)會(huì)。

挑戰(zhàn)二，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的惡劣性

我當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備用“激烈”這個(gè)詞，后來(lái)用了“惡劣”，為什么用“惡劣”?

本身汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是當(dāng)前可能存在最大的問(wèn)題是，有各種非常復(fù)雜的資金和資本進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域，包括地方的一些跨界投資的涌入，也有真正想干這個(gè)產(chǎn)業(yè)，肯定也會(huì)有一些投機(jī)者、攪局者，其中有一些本身商業(yè)邏輯就可能存在問(wèn)題，所以這些資金和產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)來(lái)，并不是真正的汽車產(chǎn)業(yè)資本，它們可能會(huì)帶來(lái)很多社會(huì)資源的浪費(fèi)或者惡性的競(jìng)爭(zhēng)。

目前整車集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到71個(gè)，注冊(cè)的新能源企業(yè)，包括傳統(tǒng)的和新進(jìn)入的有455家。工信部里面查到，各種乘用車品牌是167個(gè)，最近統(tǒng)計(jì)的新勢(shì)力造車已經(jīng)有49個(gè)。很顯然這種格局是不可能長(zhǎng)期維持和生存下去的。因?yàn)?，市?chǎng)的集中度在不斷的提升。

現(xiàn)在TOP 10集團(tuán)的集中度已經(jīng)達(dá)到89%，也就是說(shuō)前10家的集中度是90%、后60家只有10%。

乘用車領(lǐng)域的一組數(shù)據(jù)顯示，TOP10里從2013年的66%集中度到今年的78%，接近80%。比“二八原理”更殘酷，不到10%的企業(yè)就占據(jù)了80%的量，這種競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)進(jìn)一步惡劣，而且在一定時(shí)期內(nèi)這些企業(yè)為了生存可能也要做一些垂死的掙扎。

我跟政府里面的人也討論，什么辦法來(lái)解決?我的觀點(diǎn)就是競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)勝劣汰，這是讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)回歸良性的最好方法，都要經(jīng)過(guò)這個(gè)時(shí)代的、都要經(jīng)過(guò)這個(gè)痛苦的，適者生存。

挑戰(zhàn)三，技術(shù)迭代的復(fù)雜性

當(dāng)前我們面對(duì)太多的復(fù)雜技術(shù)，原來(lái)我們做內(nèi)燃機(jī)、汽油機(jī)，現(xiàn)在要做的動(dòng)力是原來(lái)的5倍，因?yàn)楫?dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)都要兼顧。若干的動(dòng)力和技術(shù)組合，你發(fā)現(xiàn)有N多種方案，當(dāng)然還有一些不確定性。

還有一些涉及到技術(shù)政策的問(wèn)題，比如說(shuō)智能化、無(wú)人駕駛，政府領(lǐng)域里的公用設(shè)施、政策什么時(shí)候能完善，都是不確定的。另外，新能源領(lǐng)域其實(shí)有很大的問(wèn)題，我們無(wú)法預(yù)測(cè)市場(chǎng)，為什么?

因?yàn)槲覀儾恢赖胤秸裁磿r(shí)候宣布限行、限購(gòu)，什么時(shí)候網(wǎng)約車必須要用新能源車了，新能源網(wǎng)約車是用純電動(dòng)還是用PHEV?都無(wú)從得知的。而且地方政府的承諾很難以保障。這就是我們當(dāng)前面臨的復(fù)雜性。

挑戰(zhàn)四，消費(fèi)轉(zhuǎn)型的多樣性

消費(fèi)端的變化，我認(rèn)為是朝著個(gè)性化、年輕化。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)采用大批量，但是現(xiàn)在是需要多品種，這對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)、制造、研發(fā)、營(yíng)銷等都帶來(lái)了新的問(wèn)題，成本在不斷上升。

長(zhǎng)安曾經(jīng)也試行了一個(gè)車型采用完全定制化，就是小型SUV CS15，有10萬(wàn)種狀態(tài)供用戶終端選擇訂單，但實(shí)際上后來(lái)這個(gè)量控制到很少，因?yàn)槌杀咎吡?，根本無(wú)法滿足用戶真正的個(gè)性化需求。結(jié)果比原來(lái)的價(jià)值提升了，也給用戶帶來(lái)很多利益。

同樣的，終端消費(fèi)里面其實(shí)也帶來(lái)很多不確定性，所以才會(huì)有我們剛才說(shuō)的這么多的焦慮，包括商業(yè)模式也在不斷的重構(gòu)。

這就是我們當(dāng)前面臨的復(fù)雜性。

傳統(tǒng)車企和造車新勢(shì)力，我覺(jué)得各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)也是非常明顯的。我不談?wù)l顛覆誰(shuí)的問(wèn)題，我覺(jué)得誰(shuí)不改革、誰(shuí)不轉(zhuǎn)型都會(huì)死亡，都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。

對(duì)于傳統(tǒng)車企來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)很明顯，基本功很扎實(shí)，尤其是中國(guó)品牌到今天有了從未有過(guò)的自信。自信來(lái)自于什么?扎實(shí)的功底。就像一個(gè)武功高強(qiáng)的人，他為什么那么自信，就是因?yàn)橛袑?shí)力。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型過(guò)程里面他也有巨大的包袱、有劣勢(shì)，包括人員的、思想的等。

造車新勢(shì)力的理念新，特別是有一系列圍繞用戶體驗(yàn)的理念。他們速度快，因?yàn)樾?，就像長(zhǎng)安30年前，我們也很小，速度也很快，但是當(dāng)我們做到300萬(wàn)輛的時(shí)候，再快時(shí)就發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，因?yàn)橐呀?jīng)是集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管理。

針對(duì)兩者我認(rèn)為，傳統(tǒng)車企應(yīng)該積極的擁抱轉(zhuǎn)型、真正的轉(zhuǎn)型。并且，兩者之間的融合很重要，因?yàn)閮煞降膬?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)非常明顯，組合在一起，是一個(gè)非常好的組合體。這就是為什么長(zhǎng)安要去和蔚來(lái)合作，還要和一大批新的科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。

我2017年花了比較多的時(shí)間拜訪眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新的科技公司，并有了后來(lái)長(zhǎng)安和百度、阿里、騰訊、華為、滴滴等大量的戰(zhàn)略合作。有的在戰(zhàn)略框架下已經(jīng)推進(jìn)到建立合資企業(yè)的程度，比如，長(zhǎng)安和騰訊已經(jīng)成立合資企業(yè)了，還會(huì)進(jìn)一步涉足軟硬件、出行等產(chǎn)業(yè)，所以我認(rèn)為真正的合作是構(gòu)建我們強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的最好模式。

中國(guó)品牌不僅有挑戰(zhàn)，也有機(jī)遇

在我寫“傳統(tǒng)車企不加快轉(zhuǎn)型必死”的時(shí)候，品牌部門的同事跟我說(shuō)，別寫那么絕對(duì)。后面我寫“國(guó)有車企不改革必死”，大家說(shuō)也別寫。但其實(shí)我想表達(dá)的核心內(nèi)容就是，我們要加快轉(zhuǎn)型、加快改革。

我們有什么機(jī)遇?

第一，中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)的升級(jí)會(huì)縮短。跟以前不一樣，隨著生活水平提高，中國(guó)消費(fèi)者現(xiàn)在需要高品質(zhì)的汽車，擁有扎實(shí)基本功的中國(guó)品牌與合資品牌、國(guó)際品牌的差距越來(lái)越小，這對(duì)中國(guó)品牌車企是個(gè)機(jī)會(huì)。

第二，中國(guó)品牌拓展海外市場(chǎng)的機(jī)遇已經(jīng)來(lái)臨。所以最近我們重新調(diào)整了長(zhǎng)安的海外戰(zhàn)略，長(zhǎng)安原來(lái)的海外戰(zhàn)略是“研究歐美市場(chǎng)、扎根發(fā)展中國(guó)家”，但是現(xiàn)在我們改變策略了，“直接進(jìn)軍歐美市場(chǎng)”，一是因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)自信，我們產(chǎn)品具備這個(gè)能力了。再就是，當(dāng)你再進(jìn)入那些發(fā)展中國(guó)家才發(fā)現(xiàn)，剛剛布局下去，政策又變了、商業(yè)和政治環(huán)境又變了，政治風(fēng)險(xiǎn)等會(huì)給你帶來(lái)很多問(wèn)題。

第三，傳統(tǒng)車企有非常好的渠道(經(jīng)銷商)優(yōu)勢(shì)。大家都有800~1000家左右傳統(tǒng)的渠道，很多造車新勢(shì)力的朋友會(huì)說(shuō)那是個(gè)包袱。的確，如果它僅僅是賣車、僅僅是服務(wù)，那肯定是包袱，但是如果你把它功能拓展，線上線下融合后，它就不是包袱，而是優(yōu)勢(shì)。尤其是在當(dāng)前環(huán)境下，還不可能所有老百姓都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買一臺(tái)車，因?yàn)槟愕钠放菩湃味冗€不夠，購(gòu)買時(shí)的體驗(yàn)還是需要的，所以我認(rèn)為這也是機(jī)會(huì)，當(dāng)然前提是要轉(zhuǎn)型。

第四，現(xiàn)在傳統(tǒng)車企包括中國(guó)品牌具有持續(xù)的造血功能。在轉(zhuǎn)型的前提下，它們自身可以堅(jiān)持5年、10年。新勢(shì)力沒(méi)有傳統(tǒng)車企那么好的品牌信任度，這是新造車勢(shì)力可能要面臨的。說(shuō)到品牌的信任，其實(shí)我們也注意到，因?yàn)檫M(jìn)入的新勢(shì)力太多，良莠不齊，有的已經(jīng)開始撤離了，最近我那里就招收到太多的互聯(lián)網(wǎng)造車上退出的人員，這對(duì)一些優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)造車又會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)面，這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得是需要造車新勢(shì)力注意的。

面對(duì)機(jī)遇，長(zhǎng)安要放開、轉(zhuǎn)變

剛剛講了焦慮、問(wèn)題，也講了機(jī)遇，那長(zhǎng)安該怎么辦?其實(shí)長(zhǎng)安最近對(duì)外發(fā)布的一系列消息，已經(jīng)表明了長(zhǎng)安的發(fā)展方向。

長(zhǎng)安在4月24日專門發(fā)布了第三次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。為什么這個(gè)時(shí)候發(fā)布?一是表明長(zhǎng)安的決心，同時(shí)也是更多的希望社會(huì)各界來(lái)和長(zhǎng)安合作，因?yàn)殚L(zhǎng)安要打造的是一個(gè)開放的平臺(tái)。

為什么說(shuō)創(chuàng)業(yè)?

因?yàn)槲蚁Ｍ鐣?huì)各界不要低估傳統(tǒng)車企的智慧和決心。我在公司里一直講，長(zhǎng)安現(xiàn)在開始?xì)w零，一切思維歸零，我們從沒(méi)有長(zhǎng)安過(guò)去的這些包袱、壇壇罐罐為出發(fā)點(diǎn)來(lái)思考我們?cè)撛趺崔k，這樣思考就很簡(jiǎn)單了。如果真有必要廢掉幾條生產(chǎn)線，不就是幾個(gè)億的問(wèn)題嘛，它不會(huì)讓你死去，但是不轉(zhuǎn)型一定要死的。所以當(dāng)企業(yè)的思維轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)的時(shí)候，這些就不是問(wèn)題了。

為什么叫第三次創(chuàng)業(yè)?

34年前，長(zhǎng)安還是一個(gè)軍工企業(yè)，后來(lái)在2000年開始進(jìn)入乘用車，并在中國(guó)品牌中處于領(lǐng)跑者的地位。走到今天，我們發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)安必須要快速的開始第三次創(chuàng)業(yè)，要做智能出行的科技公司，要從服務(wù)客戶向經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)型，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)品牌轉(zhuǎn)型。

除了長(zhǎng)安現(xiàn)有的A級(jí)、B級(jí)車，我們的中高端品牌還在推進(jìn)中，原來(lái)那幾個(gè)品牌都是現(xiàn)成的，都是長(zhǎng)安自己在運(yùn)營(yíng)，也有獨(dú)立的體系。

如今，我們把品牌做一個(gè)專門的調(diào)整和規(guī)劃(長(zhǎng)安汽車旗下中國(guó)品牌一個(gè)品牌變成四個(gè)品牌)目的只有一個(gè)，長(zhǎng)安聚焦運(yùn)營(yíng)一個(gè)品牌，就是長(zhǎng)安乘用車。歐尚汽車和凱程汽車已經(jīng)得到我們上級(jí)部門的批準(zhǔn)，用于混改。以前都在長(zhǎng)安旗下自己運(yùn)營(yíng)，我們領(lǐng)導(dǎo)層的頻道都轉(zhuǎn)換不過(guò)來(lái)了，一會(huì)兒進(jìn)入商用車、輕型車，一會(huì)兒進(jìn)入乘用車，人的精力都是有限的，所以我們必須更聚焦，所有的改革也是為了更聚焦。

企業(yè)層面就是從傳統(tǒng)的制造型企業(yè)向智能出行服務(wù)公司轉(zhuǎn)型，包括我們打造出行服務(wù)品牌，線上線下融合新流程模式，這在長(zhǎng)安新能源香格里拉計(jì)劃發(fā)布時(shí)專門作了介紹。從傳統(tǒng)產(chǎn)品向智能化新能源產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，我們也都有一系列規(guī)劃。