“我的夢想就是把長安汽車打造成國際一流汽車企業(yè),我的夢想大于焦慮,希望則更大?!边@是長安汽車總裁朱華榮此前在《汽車商業(yè)評論》采訪中談及夢想與焦慮的一段描述。
作為朱華榮和他所執(zhí)掌的長安汽車,在經(jīng)歷了此前中國自主品牌奮勇向上的一段征途后,他們又迎來了汽車四化浪潮下,一場與新科技、新商業(yè)模式和新消費(fèi)需求的賽跑,分秒必爭。
如何去除焦慮,最終實現(xiàn)夢想?
2018年5月11日,在以“夢想與焦慮”為題的2018第十屆中國汽車藍(lán)皮書論壇上,朱華榮發(fā)表了“以創(chuàng)變應(yīng)萬變”的主題演講,發(fā)出了“傳統(tǒng)車企不加快轉(zhuǎn)型必死,國有車企不改革必死”的變革強(qiáng)音。(以下為演講文字實錄,有刪改)
當(dāng)前汽車行業(yè)面臨著很多問題,今天這個主題也很有意思,“夢想與焦慮”。
大家剛才已經(jīng)說到為什么焦慮,我再補(bǔ)充一點就是,因為你有夢想所以你才焦慮,或許你還有更遠(yuǎn)大的夢想。我們中國品牌過去是“跟隨”,走到今天,可能與世界汽車產(chǎn)業(yè)在并行,有的領(lǐng)域是在引領(lǐng)或者在超越,這個時候你看到前面沒有成功的可借鑒的道路,自然就有很多不確定性,其中的不確定性和你遠(yuǎn)大的夢想就構(gòu)成了你對未來的焦慮。
所以我認(rèn)為,從另一個角度來看,這是一個非常積極的焦慮。
同時我們也看到,焦慮都一樣,誰也跑不了,也躲不過。但是,我認(rèn)為汽車的夢想遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于焦慮,而且夢想是治療焦慮的良方。
當(dāng)前我們之所以焦慮,我認(rèn)為主要是有幾個新的問題擺在我們面前,把我們的焦慮擴(kuò)大了,是哪幾個問題呢?就是新時代我們面臨的幾個新挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一,政策環(huán)境變化的不確定性
發(fā)展到今天,中國參與到國際上眾多領(lǐng)域的活動,無論是政治、地緣或是貿(mào)易、國際經(jīng)濟(jì),這種參與必然會讓中國政策、中國所處的國際環(huán)境發(fā)生變化,這些變化都在影響著我們。
比如當(dāng)下,特朗普發(fā)布說要退出伊朗核協(xié)議,很多企業(yè)焦慮了,因為我們很多企業(yè)花了近10年在伊朗布局,后面怎么辦?這就是焦慮。
如果沒有我們參與國際社會、沒有國際政治、經(jīng)濟(jì)這些變化,就沒有這個焦慮。從更大環(huán)境而言,國際社會在影響著我們中國的汽車企業(yè)。
我們看到,在博鰲論壇里談到,我們會更加開放,會把合資企業(yè)股比放開、關(guān)稅下調(diào)。
發(fā)改委也緊鑼密鼓地做了布局,包括新能源、傳統(tǒng)汽車等領(lǐng)域。這些政策其實還有很多細(xì)節(jié)不確定。政策不確定,也會帶來整個格局發(fā)生變化,可能我們每個企業(yè)也還沒有把各種路徑、方案想清楚,所以我們也出現(xiàn)了焦慮。
包括“雙積分”政策,新能源、智能化領(lǐng)域,有很多政策性的東西不確定,有很多法規(guī)和政策待完善,使得我們沒法看到確定的具體時間。
比如說新能源領(lǐng)域,我認(rèn)為新能源領(lǐng)域當(dāng)前是一個政策引導(dǎo)型而不是市場需求型的模式,這種模式最大的問題在哪兒?
大的方向、趨勢都知道,新能源、智能化是大方向,但是我們無法預(yù)測什么時候會有一個什么樣的量,什么時候建產(chǎn)能。具體讓我決策的時候,100萬產(chǎn)能什么時候建?到底我們明年要不要建100萬的新能源產(chǎn)能?這是一個問題。
另外,因為有多種技術(shù)組合來實現(xiàn),包括“雙積分”等等這些法規(guī)性、政策性的要求,又有技術(shù)本身的不確定性。我們的戰(zhàn)規(guī)部就問我,到底建純電動、還是建PHEV、還是建HEV?這幾個比例怎樣?因為有N多種方案,到操作層面就會發(fā)現(xiàn),有很多不確定性。
不過,面對這個領(lǐng)域政策的變化,如果從一個樂觀者心態(tài)看待的話,我們更應(yīng)該看到,剛才說的改革、開放會帶來機(jī)會,它讓中國品牌更堅定要打造世界一流的目標(biāo)。
因為不打造世界一流,就沒有退路,甚至活不下去,我認(rèn)為尤其是大型的集團(tuán),未來想依靠合資來維持發(fā)展,不太現(xiàn)實。
從國有企業(yè)這個角度,我堅信這一輪開放會讓我們國資體系的改革更加快,因為我相信政府各級領(lǐng)導(dǎo)會看到,不改革我們是生存不下去的。
同時,我認(rèn)為,隨著我們參與到國際社會,競爭的機(jī)會會更多。
我們一直說,長安的目標(biāo)和愿景就是要打造成世界一流車企,那就要參與全球的競爭,為什么?因為中國只有1/3的市場,還有2/3你必須要去參與競爭,而這種開放、合作,會讓中國企業(yè)更有機(jī)會。
挑戰(zhàn)二,產(chǎn)業(yè)競爭的惡劣性
我當(dāng)時準(zhǔn)備用“激烈”這個詞,后來用了“惡劣”,為什么用“惡劣”?
本身汽車產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈,但是當(dāng)前可能存在最大的問題是,有各種非常復(fù)雜的資金和資本進(jìn)入到這個領(lǐng)域,包括地方的一些跨界投資的涌入,也有真正想干這個產(chǎn)業(yè),肯定也會有一些投機(jī)者、攪局者,其中有一些本身商業(yè)邏輯就可能存在問題,所以這些資金和產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)來,并不是真正的汽車產(chǎn)業(yè)資本,它們可能會帶來很多社會資源的浪費(fèi)或者惡性的競爭。
目前整車集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到71個,注冊的新能源企業(yè),包括傳統(tǒng)的和新進(jìn)入的有455家。工信部里面查到,各種乘用車品牌是167個,最近統(tǒng)計的新勢力造車已經(jīng)有49個。很顯然這種格局是不可能長期維持和生存下去的。因為,市場的集中度在不斷的提升。
現(xiàn)在TOP 10集團(tuán)的集中度已經(jīng)達(dá)到89%,也就是說前10家的集中度是90%、后60家只有10%。
乘用車領(lǐng)域的一組數(shù)據(jù)顯示,TOP10里從2013年的66%集中度到今年的78%,接近80%。比“二八原理”更殘酷,不到10%的企業(yè)就占據(jù)了80%的量,這種競爭必然會進(jìn)一步惡劣,而且在一定時期內(nèi)這些企業(yè)為了生存可能也要做一些垂死的掙扎。
我跟政府里面的人也討論,什么辦法來解決?我的觀點就是競爭是優(yōu)勝劣汰,這是讓這個產(chǎn)業(yè)回歸良性的最好方法,都要經(jīng)過這個時代的、都要經(jīng)過這個痛苦的,適者生存。
挑戰(zhàn)三,技術(shù)迭代的復(fù)雜性
當(dāng)前我們面對太多的復(fù)雜技術(shù),原來我們做內(nèi)燃機(jī)、汽油機(jī),現(xiàn)在要做的動力是原來的5倍,因為當(dāng)前和長遠(yuǎn)都要兼顧。若干的動力和技術(shù)組合,你發(fā)現(xiàn)有N多種方案,當(dāng)然還有一些不確定性。
還有一些涉及到技術(shù)政策的問題,比如說智能化、無人駕駛,政府領(lǐng)域里的公用設(shè)施、政策什么時候能完善,都是不確定的。另外,新能源領(lǐng)域其實有很大的問題,我們無法預(yù)測市場,為什么?
因為我們不知道地方政府什么時候宣布限行、限購,什么時候網(wǎng)約車必須要用新能源車了,新能源網(wǎng)約車是用純電動還是用PHEV?都無從得知的。而且地方政府的承諾很難以保障。這就是我們當(dāng)前面臨的復(fù)雜性。
挑戰(zhàn)四,消費(fèi)轉(zhuǎn)型的多樣性
消費(fèi)端的變化,我認(rèn)為是朝著個性化、年輕化。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)采用大批量,但是現(xiàn)在是需要多品種,這對于企業(yè)的生產(chǎn)、制造、研發(fā)、營銷等都帶來了新的問題,成本在不斷上升。
長安曾經(jīng)也試行了一個車型采用完全定制化,就是小型SUV CS15,有10萬種狀態(tài)供用戶終端選擇訂單,但實際上后來這個量控制到很少,因為成本太高了,根本無法滿足用戶真正的個性化需求。結(jié)果比原來的價值提升了,也給用戶帶來很多利益。
同樣的,終端消費(fèi)里面其實也帶來很多不確定性,所以才會有我們剛才說的這么多的焦慮,包括商業(yè)模式也在不斷的重構(gòu)。
這就是我們當(dāng)前面臨的復(fù)雜性。
傳統(tǒng)車企和造車新勢力,我覺得各自的優(yōu)勢、劣勢也是非常明顯的。我不談?wù)l顛覆誰的問題,我覺得誰不改革、誰不轉(zhuǎn)型都會死亡,都會面臨挑戰(zhàn)。
對于傳統(tǒng)車企來說,優(yōu)勢很明顯,基本功很扎實,尤其是中國品牌到今天有了從未有過的自信。自信來自于什么?扎實的功底。就像一個武功高強(qiáng)的人,他為什么那么自信,就是因為有實力。當(dāng)然,轉(zhuǎn)型過程里面他也有巨大的包袱、有劣勢,包括人員的、思想的等。
造車新勢力的理念新,特別是有一系列圍繞用戶體驗的理念。他們速度快,因為小,就像長安30年前,我們也很小,速度也很快,但是當(dāng)我們做到300萬輛的時候,再快時就發(fā)現(xiàn)有問題,因為已經(jīng)是集團(tuán)化運(yùn)營管理。
針對兩者我認(rèn)為,傳統(tǒng)車企應(yīng)該積極的擁抱轉(zhuǎn)型、真正的轉(zhuǎn)型。并且,兩者之間的融合很重要,因為兩方的優(yōu)勢、劣勢非常明顯,組合在一起,是一個非常好的組合體。這就是為什么長安要去和蔚來合作,還要和一大批新的科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。
我2017年花了比較多的時間拜訪眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新的科技公司,并有了后來長安和百度、阿里、騰訊、華為、滴滴等大量的戰(zhàn)略合作。有的在戰(zhàn)略框架下已經(jīng)推進(jìn)到建立合資企業(yè)的程度,比如,長安和騰訊已經(jīng)成立合資企業(yè)了,還會進(jìn)一步涉足軟硬件、出行等產(chǎn)業(yè),所以我認(rèn)為真正的合作是構(gòu)建我們強(qiáng)大競爭力的最好模式。
中國品牌不僅有挑戰(zhàn),也有機(jī)遇
在我寫“傳統(tǒng)車企不加快轉(zhuǎn)型必死”的時候,品牌部門的同事跟我說,別寫那么絕對。后面我寫“國有車企不改革必死”,大家說也別寫。但其實我想表達(dá)的核心內(nèi)容就是,我們要加快轉(zhuǎn)型、加快改革。
我們有什么機(jī)遇?
第一,中國市場消費(fèi)的升級會縮短。跟以前不一樣,隨著生活水平提高,中國消費(fèi)者現(xiàn)在需要高品質(zhì)的汽車,擁有扎實基本功的中國品牌與合資品牌、國際品牌的差距越來越小,這對中國品牌車企是個機(jī)會。
第二,中國品牌拓展海外市場的機(jī)遇已經(jīng)來臨。所以最近我們重新調(diào)整了長安的海外戰(zhàn)略,長安原來的海外戰(zhàn)略是“研究歐美市場、扎根發(fā)展中國家”,但是現(xiàn)在我們改變策略了,“直接進(jìn)軍歐美市場”,一是因為我們有這個自信,我們產(chǎn)品具備這個能力了。再就是,當(dāng)你再進(jìn)入那些發(fā)展中國家才發(fā)現(xiàn),剛剛布局下去,政策又變了、商業(yè)和政治環(huán)境又變了,政治風(fēng)險等會給你帶來很多問題。
第三,傳統(tǒng)車企有非常好的渠道(經(jīng)銷商)優(yōu)勢。大家都有800~1000家左右傳統(tǒng)的渠道,很多造車新勢力的朋友會說那是個包袱。的確,如果它僅僅是賣車、僅僅是服務(wù),那肯定是包袱,但是如果你把它功能拓展,線上線下融合后,它就不是包袱,而是優(yōu)勢。尤其是在當(dāng)前環(huán)境下,還不可能所有老百姓都通過互聯(lián)網(wǎng)購買一臺車,因為你的品牌信任度還不夠,購買時的體驗還是需要的,所以我認(rèn)為這也是機(jī)會,當(dāng)然前提是要轉(zhuǎn)型。
第四,現(xiàn)在傳統(tǒng)車企包括中國品牌具有持續(xù)的造血功能。在轉(zhuǎn)型的前提下,它們自身可以堅持5年、10年。新勢力沒有傳統(tǒng)車企那么好的品牌信任度,這是新造車勢力可能要面臨的。說到品牌的信任,其實我們也注意到,因為進(jìn)入的新勢力太多,良莠不齊,有的已經(jīng)開始撤離了,最近我那里就招收到太多的互聯(lián)網(wǎng)造車上退出的人員,這對一些優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)造車又會帶來很大的負(fù)面,這個問題我覺得是需要造車新勢力注意的。
面對機(jī)遇,長安要放開、轉(zhuǎn)變
剛剛講了焦慮、問題,也講了機(jī)遇,那長安該怎么辦?其實長安最近對外發(fā)布的一系列消息,已經(jīng)表明了長安的發(fā)展方向。
長安在4月24日專門發(fā)布了第三次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃。為什么這個時候發(fā)布?一是表明長安的決心,同時也是更多的希望社會各界來和長安合作,因為長安要打造的是一個開放的平臺。
為什么說創(chuàng)業(yè)?
因為我希望社會各界不要低估傳統(tǒng)車企的智慧和決心。我在公司里一直講,長安現(xiàn)在開始?xì)w零,一切思維歸零,我們從沒有長安過去的這些包袱、壇壇罐罐為出發(fā)點來思考我們該怎么辦,這樣思考就很簡單了。如果真有必要廢掉幾條生產(chǎn)線,不就是幾個億的問題嘛,它不會讓你死去,但是不轉(zhuǎn)型一定要死的。所以當(dāng)企業(yè)的思維轉(zhuǎn)換過來的時候,這些就不是問題了。
為什么叫第三次創(chuàng)業(yè)?
34年前,長安還是一個軍工企業(yè),后來在2000年開始進(jìn)入乘用車,并在中國品牌中處于領(lǐng)跑者的地位。走到今天,我們發(fā)現(xiàn)長安必須要快速的開始第三次創(chuàng)業(yè),要做智能出行的科技公司,要從服務(wù)客戶向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型,從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)型。
除了長安現(xiàn)有的A級、B級車,我們的中高端品牌還在推進(jìn)中,原來那幾個品牌都是現(xiàn)成的,都是長安自己在運(yùn)營,也有獨立的體系。
如今,我們把品牌做一個專門的調(diào)整和規(guī)劃(長安汽車旗下中國品牌一個品牌變成四個品牌)目的只有一個,長安聚焦運(yùn)營一個品牌,就是長安乘用車。歐尚汽車和凱程汽車已經(jīng)得到我們上級部門的批準(zhǔn),用于混改。以前都在長安旗下自己運(yùn)營,我們領(lǐng)導(dǎo)層的頻道都轉(zhuǎn)換不過來了,一會兒進(jìn)入商用車、輕型車,一會兒進(jìn)入乘用車,人的精力都是有限的,所以我們必須更聚焦,所有的改革也是為了更聚焦。
企業(yè)層面就是從傳統(tǒng)的制造型企業(yè)向智能出行服務(wù)公司轉(zhuǎn)型,包括我們打造出行服務(wù)品牌,線上線下融合新流程模式,這在長安新能源香格里拉計劃發(fā)布時專門作了介紹。從傳統(tǒng)產(chǎn)品向智能化新能源產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,我們也都有一系列規(guī)劃。
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