中國電動(dòng)汽車百人會秘書長兼首席專家-張永偉

今年上半年百人會為了準(zhǔn)備本屆的“全球未來出行大會”，做了一個(gè)課題研究。這個(gè)課題研究的基本背景是在全球主要車企提出來向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的時(shí)候，國內(nèi)大量的車企也向我們提出了這樣一個(gè)問題，就是國內(nèi)的汽車制造商、OEM廠商能不能向服務(wù)商轉(zhuǎn)型?怎樣才能成功轉(zhuǎn)型?這是一個(gè)非常熱門，也是非常急迫的問題，后來中國電動(dòng)汽車百人會研究部組織人員做了一些研究，這只是一個(gè)初步的成果，借此機(jī)會跟大家做一個(gè)簡單的匯報(bào)。

我們研究的基本結(jié)論可以總結(jié)為：這次轉(zhuǎn)型是一次巨大的挑戰(zhàn)，對汽車OEM廠商來說在能力沒有逐步培養(yǎng)成型的時(shí)候，貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會成為一個(gè)陷阱，但是轉(zhuǎn)型又是一個(gè)必然的趨勢。為什么要轉(zhuǎn)型?業(yè)內(nèi)有一個(gè)詞叫“重新定義汽車”，過去技術(shù)的基因是主導(dǎo)，進(jìn)入出行變革時(shí)代，大家提出來技術(shù)和出行需求同等重要，出行在很大程度上甚至主導(dǎo)汽車的定義。出行本身又是一個(gè)巨大的市場，相關(guān)學(xué)者提出了一個(gè)概念，叫“出行即服務(wù)(MaaS)”，他說這個(gè)領(lǐng)域傳統(tǒng)上叫“汽車后市場”，只是出行服務(wù)的一部分，出行即服務(wù)的范疇更大，是一個(gè)萬億級的市場，所以這是一塊巨大的蛋糕，相對于制造商來講更大的價(jià)值、更大的機(jī)會可能是在汽車的運(yùn)行過程當(dāng)中，也就是出行服務(wù)。所以，出行端依靠主導(dǎo)性的力量和巨大的市場份額，引起了OEM廠商極大的關(guān)注，這是驅(qū)動(dòng)他們轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要因素。

國內(nèi)外大量企業(yè)提出來了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性主張，但是確實(shí)都在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，轉(zhuǎn)型的進(jìn)程不一。從這張圖上大家可以看到，主要車廠都在向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型，但是根據(jù)我們的觀察，多數(shù)還停留在規(guī)劃層面，或者說研究層面這樣一個(gè)過程當(dāng)中，真正落地的不是很多。提出轉(zhuǎn)型的企業(yè)，如何向服務(wù)側(cè)轉(zhuǎn)型?就是制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)側(cè)，或者說服務(wù)化，大概有四條基本的路徑：車企在自有的體系當(dāng)中形成一個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊，叫自主式發(fā)展，更多的是采用合作、合資的方式，甚至是并購的方式。并購在很大的程度上成為大型主流車企的一個(gè)重要的手段，國內(nèi)車企更多的是采用了自主的方式，就是在已有的體系當(dāng)中，利用資本的混合結(jié)構(gòu)來發(fā)展一個(gè)新的出行板塊，這是國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)所不一樣的地方。

在這個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中需要關(guān)注的是能不能轉(zhuǎn)型成功?一個(gè)重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是，這個(gè)業(yè)務(wù)需要什么樣的要求?與OEM廠商自有的能力體系是不是匹配?我們觀察了當(dāng)前出行的一些業(yè)態(tài)，目前來看這些業(yè)態(tài)還處在一個(gè)相對初級的階段，主要以網(wǎng)約車、分時(shí)租賃、P2P租車這幾種業(yè)態(tài)為主，而且每一種業(yè)態(tài)還都處在一個(gè)探索的過程，還不是一個(gè)成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式。特別是大家都知道，分時(shí)租賃也處在一個(gè)艱難的發(fā)展階段，屬于重資產(chǎn)投入，分階段的實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的回收，能不能走通商業(yè)模式?需要進(jìn)一步的創(chuàng)新。

當(dāng)前也出現(xiàn)了一些服務(wù)端的領(lǐng)先型企業(yè)，當(dāng)然這些企業(yè)更多的從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做服務(wù)側(cè)，這些企業(yè)也處在成長的過程當(dāng)中。從他們發(fā)展的軌跡來看，各有所長：有的是基于互聯(lián)網(wǎng)，對大數(shù)據(jù)比較精通，所以基于大數(shù)據(jù)來定義出行，這是它的一個(gè)核心能力;有的提供的是高品質(zhì)的服務(wù)，服務(wù)成為企業(yè)的核心競爭力;有的可能就是既能解決平臺對B端的服務(wù)，也同時(shí)能滿足To C端的這種服務(wù)需求，如B2B2C能夠具備兩種平臺服務(wù)功能。所以目前服務(wù)商的能力是不同的，還沒有一個(gè)完全具備能夠取得獨(dú)占性地位的這樣一種商業(yè)模式，因?yàn)榇_實(shí)還處在一個(gè)發(fā)展過程當(dāng)中。

但是對出行服務(wù)商來講，確實(shí)存在獨(dú)有的這種能力需求，從我們的分析來講，未來出行服務(wù)商具備三大核心要素：

第一，對服務(wù)商來講，需要一個(gè)成規(guī)?；姆?wù)載體，就是車輛，我們把它稱之為移動(dòng)的平臺。車輛可以是一種租賃的方式獲得，也可以是一種自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一個(gè)成規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)化的車輛載體。

第二，需要一個(gè)管理的平臺，就是能夠讓數(shù)據(jù)、讓用戶接入的基于大數(shù)據(jù)、智能化的出行管理平臺，這個(gè)也是一個(gè)非常重要的方面。

第三，要面向智能駕駛。未來的出行服務(wù)很可能人是最重要的成本，有司機(jī)的出行服務(wù)可能是難以持續(xù)的，所以面向無人駕駛的出行服務(wù)將會成為主流，“智能駕駛+出行平臺+出行的網(wǎng)絡(luò)化”構(gòu)成未來出行服務(wù)商的一個(gè)重要的功能要素。

所以基于這三大功能要素，可能有的企業(yè)會更加注重科技，有的更加注重平臺，有的可能更加注重服務(wù)，所以我們把它可以分為科技型、平臺型、服務(wù)型的出行服務(wù)商，但未來出行服務(wù)商一定是科技型、平臺型和服務(wù)型的綜合體。但其核心是：要么在科技上有技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)性的能力;要么在數(shù)據(jù)上進(jìn)行一種大規(guī)模、精細(xì)化的數(shù)據(jù)管理，這也是一個(gè)非常核心的能力;要么更加貼近用戶、更加了解需求，所以具備一個(gè)更加個(gè)性化的服務(wù)能力。因此，出行服務(wù)商相比重資產(chǎn)制造來說，有著自己獨(dú)特的能力需求。

對車企來講，過去的能力能不能支持服務(wù)商的能力需求?這對車企的轉(zhuǎn)型確實(shí)是需要一個(gè)再匹配、資源再配置這樣一個(gè)過程。傳統(tǒng)的車企的競爭力更多的集中在制造端、車輛研發(fā)等方面上。對服務(wù)側(cè)的這種新的能力需求，現(xiàn)在看來一個(gè)主要的判斷就是，車企在已有的競爭能力體系當(dāng)中，很難長出新的能力需求，這是車企面臨的一個(gè)主要問題。所以車企已有的能力和服務(wù)商未來的能力建設(shè)，目前的現(xiàn)狀是不匹配的。車企現(xiàn)在的能力集中在前兩側(cè)(研發(fā)設(shè)計(jì)和高精制造)，未來的能力需求是在后端。

這個(gè)能力不匹配對車企來講，還存在三個(gè)轉(zhuǎn)型的困難：

第一，車企過去思維和管理模式是面向的生產(chǎn)側(cè)、供給側(cè)，轉(zhuǎn)向服務(wù)化在思維上確實(shí)存在著嚴(yán)重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯(lián)網(wǎng)化的平臺，更不太熟悉個(gè)性化出行需求的理解或者是滿足。所以思維和體制的因素，深度影響著OEM廠商向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。

第二，對車企來講，投入到車的資源已經(jīng)是捉襟見肘，因?yàn)楦偁幨菢O為激烈的，在已有的業(yè)務(wù)上，再增加一個(gè)新的業(yè)務(wù)投入，面臨著投入的困難。因?yàn)橄蚍?wù)化的轉(zhuǎn)型帶有明顯的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式是可能在商業(yè)模式并不確定的時(shí)候，就開始大規(guī)模的燒錢式的運(yùn)作和運(yùn)營，所以它的燒錢投入和車企過去制造的邏輯是不一樣的，車企過去做研發(fā)是用收入的3%-10%來做，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢模式在出行端是主流，它的模式是不計(jì)收入的一種投入，所以對車企來講面臨著重大的挑戰(zhàn)。

第三，人員和能力培育需要時(shí)間。OEM廠商要培育互聯(lián)網(wǎng)思維、能夠?qū)Τ鲂杏猩疃壤斫?，這樣的能力和人員體系的建設(shè)需要時(shí)間，甚至是能不能為這種互聯(lián)網(wǎng)思維、出行服務(wù)思維的人員體系留出足夠的發(fā)展空間，對OEM廠商來講也確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

面臨著這樣三大困難，困難反過來就是挑戰(zhàn)。所以，并不是所有的OEM廠商都要轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，因?yàn)檐嚻笥卸喾N選擇：一是車企可以繼續(xù)做品牌的運(yùn)營商，生產(chǎn)和運(yùn)營全球最有競爭力的汽車品牌;二是也可以做代工廠，給別人來提供代工服務(wù);三是有些可以轉(zhuǎn)向服務(wù)側(cè)。向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型是趨勢，但并非是車企轉(zhuǎn)型唯一的出路。

車企要真的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型確實(shí)需要痛下決心，有六點(diǎn)建議：

第一，要徹底的轉(zhuǎn)變思維方式。由傳統(tǒng)的思維更加的接受融入互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)化思維，這是從工業(yè)思維向新經(jīng)濟(jì)思維的一種徹底的轉(zhuǎn)變。

第二，戰(zhàn)略上要清晰。如何不追求熱點(diǎn)、不是基于表面而真正能落地，對車企來說是一個(gè)考驗(yàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，更多的是滿足于投資熱點(diǎn)，滿足于對一種業(yè)態(tài)粗淺的理解，而沒有變成真正的戰(zhàn)略性路線圖和行動(dòng)計(jì)劃表。

第三，組織的創(chuàng)新。在傳統(tǒng)工業(yè)體制里面，我們發(fā)現(xiàn)很難成長出與工業(yè)差異非常大的服務(wù)化新增業(yè)務(wù)，所以能不能重構(gòu)出一個(gè)新的組織載體，來承擔(dān)起車企服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，這對企業(yè)來講是一個(gè)組織轉(zhuǎn)型的過程。

第四，要構(gòu)造一個(gè)新的生態(tài)。從過去的工業(yè)供應(yīng)鏈要轉(zhuǎn)向出行的生態(tài)鏈、出行的生態(tài)圈，這對車企來講也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、合作伙伴重構(gòu)的一個(gè)過程，但是沒有一個(gè)生態(tài)的思維，單獨(dú)做一個(gè)出行服務(wù)商是舉步維艱的。

第五，還要講究靈活的戰(zhàn)術(shù)。金融、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)需要高度融合和靈活組合，而不追求于一個(gè)單線的思維。很多的時(shí)候，在出行服務(wù)端，金融化思維+互聯(lián)網(wǎng)化思維，相對于車企工業(yè)化思維也是同等重要的。在出行競爭環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下，單一打法無法滿足企業(yè)向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。在打法上，車企要采取靈活的戰(zhàn)術(shù)，多種策略并舉

第六，能力和人才是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐步培養(yǎng)，但是也是一個(gè)沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育也必須要落到實(shí)處，而不能追求短期行為。

以上是我們百人會課題報(bào)告的簡要成果。謝謝!